什么是绩效
绩效的三种错误认识
- 错误1：绩效是结果
- “不看过程，只看结果”
- 错误2：绩效是过程
- “有了好的过程，自然有好的结果”——南辕北辙
- 错误3：绩效是德、能、勤、绩
- 考核缺乏针对性
- 德、能、勤、绩一块儿考核会出现相互矛盾的情况
- 一个人的能力大小没有量化考核的标准，且能力大小与业绩好坏并不是相应的
绩效的定义
彼得·德鲁克认为，绩效指的就是组织及组织成员对工作目标的完成情况。在其看来，一个人的能力、工作经验、态度、年龄、学历、健康状况等都是影响绩效的因素，但并不是绩效本身，因此绩效考核不是考核影响绩效的因素。绩效反映的是一定时期内，组织及组织成员是否完成工作目标，完成的多少以及完成的质量等。
最后，彼得·德鲁克将绩效的概念总结为：绩效就是结果，绩效也是过程，绩效是结果和过程的统一体。
什么是绩效管理
绩效管理的定义
绩效管理：对目标及实现目标的过程的管理
目标管理
目标管理：在对目标进行管理前，首先要明确目标是什么，即想要什么样的结果。
过程管理
PDCA：Plan->Do->Check->Act
关于绩效管理，美国哈佛商学院院长杰克·韦尔奇有两句著名的话：
第一，“绩效管理是最有效的管理手段”。杰克·韦尔奇认为，对于经营者来说，最有效的管理手段是绩效管理。关于管理的实质，杰克·韦尔奇将其概括成了一句简单的话，即“通过别人实现目标”。此外，这也提醒企业管理者们，企业只有首先划定一个大的管理框架，为各部门规定好前进方向，再使各种管理细节在框架之内逐渐完善和细化，才能保证所有部门都朝同一方向努力，最大程度满足企业的整体要求，推动企业向目标前进。
第二，“绩效管理和区分是建设一个伟大组织的全部秘密”。这里的“区分”指的是根据绩效考核结果的不同，对不同的人用不同的政策。
杰克·韦尔奇主张根据绩效考核结果的不同，将员工分为A、B、C三类，A类员工绩效考核成绩最好，约占企业总人数的20%；B类员工属于大多数，绩效考核成绩一般，约占企业总人数的70%；剩下10%的员工绩效考核成绩最差。
对于绩效考核成绩最好的员工，杰克·韦尔奇建议不断加薪。对于绩效考核成绩最差的员工，建议坚决淘汰，并这称之为“残忍的温柔”。因为如果一个人的工作表现总是排在最后的位置，说明其并不适应这个环境，与其一直呆在不适合的环境中，还不如尽早离开，找到真正能够发挥才干的地方。而对于绩效考核成绩一般的员工，杰克·韦尔奇采取的策略是不断对这些人进行培训，使其产生分化，一部分勤奋努力的人逐渐提高技能，进入前20%的员工队伍；另外一部分工作较懒惰或能力有限的人，则逐渐进入后10%的员工队伍。
绩效管理的方法
OEC管理模式
ABC管理法
ABC管理法可以用一张简单的表格表示，表格分为三列，第一列是编号，第二列是时间，第三列是事情（即做了什么事情），主要用来记录每天需要做的重要事情。一般来说，一个人一天所做的重要事情建议不超过7件。
当把一天中需要做的重要事情在表格中列出来后，真正起作用的部分在于要对所列事项进行分类，即分成A、B、C三类。A类是能够直接帮助人们实现目标的事情。比如，某员工的月销售目标是50万元，那么与客户签合同、与客户达成协议之类的事情就是能够直接帮助其实现目标的事情。B类是能够间接帮助人们实现目标的事情。C类是不能帮助实现目标的事情，即无效的事情。
“每件事情都有其影响力”，有助于目标实现的事情称作正影响力，无助于目标实现的事情则称作负影响力。在对每天要做的重要事情进行分类之后，所要做的就是尽量删除C类无效的事情，或者说避免做对实现目标具有负影响力的事情。
模板：
| 编号 | 时间 | 事情 | 分类 |
|---|---|---|---|
| 1 | 9：10 | 具体事项 | A：能够直接帮助人们实现目标 |
| 2 | 11：00 | 具体事项 | B：能够间接帮助人们实现目标 |
| 3 | 13：10 | 具体事项 | C：不能帮助实现目标的事情 |
绩效管理的作用
1. 使日常行为与公司战略紧密相连
绩效管理要求企业具有明确的战略目标，而想要达成这个目标，企业就要将其分解到各个部门，由各部门和员工对此付诸具体行动。因此可以说，绩效管理能够将日常行为与公司战略紧密相联。
2. 可建立以绩效为中心的文化
对企业实施绩效管理，可建立起以绩效为中心的企业文化，构筑积极进取、认真负责的企业整体氛围。
3. 实时监控绩效状态并支持决策
绩效管理中的检查与考核环节决定了企业可以实时监控各部门及各员工的绩效状态，实现及时发现问题及时修正。
4. 是企业管理规范化的有力武器
企业任何一方面的管理都可以纳入绩效管理的框架之下，随着细节不断完善，逐步达到管理规范化。
5. 为激励提供客观依据
绩效管理依据岗位价值不同，逐一对员工工作表现做出客观评定，企业可以据此决定对员工进行何种激励。
6. 持续提升企业利润
一般来说，绩效管理持续提升企业利润的步骤主要有四个：
第一，回归企业的本质——以盈利为目的。企业要想持续提升利润，首先要回归到以盈利为目的的企业本质。日本松下电器创始人松下幸之助曾谈到，“企业如果不盈利，就是对社会的犯罪”。其认为，作为一个企业，占有了大量的良好的人力、物力、财力资源，如果不能实现盈利，就是对资源的浪费。
第二，以利润为确定企业经营目标的出发点。绩效管理要求企业在一开始就确立战略目标，也就是确定企业前进的方向和最终想要达到的结果。那么，自然而然，企业要想持续提升利润，就要在确定经营目标之时，将利润作为出发点进行思考。
第三，将盈利目标下达给部门、岗位和个人。企业在确定了有助于持续提升利润的整体战略目标后，还要将这一整体目标细分到每个部门、每个岗位和每个人，使所有员工都有各自的与企业战略方向相一致的工作目标，从而很好地提高企业收入或降低企业成本，增加企业的利润。
第四，将盈利融入到企业日常经营活动中。所有目标都需要通过具体行动实现，因此企业要将盈利理念融入企业日常活动中。具体来说，在管理规范化程度较高的企业，可以在公司内部进行价值链切分，形成一种内部交易机制，即清楚计算出做每件事情所耗费的成本和获取的价值，对每个岗位进行独立核算。这也是目前规范化管理程度仍较低的企业的发展目标。
第五，让企业血液中都流淌着利润。让利润的概念渗透进企业血液中，即在企业内部形成一种追求、创造利润的环境和氛围。
绩效管理的四大关键点
- 目标：目标是指引企业前进的方向。企业在实行绩效管理时，首先要明确目标。
- 循环：绩效管理是一个循环，而非单一动作，能够持续帮助企业得到提升。
- 沟通：沟通是指导、是辅导，也是共同进步。在绩效管理过程中，存在大量需要沟通的内容。
- 激励：肯定成绩、明确不足，公正明确的奖惩制度能够将员工真正纳入绩效管理中。
